Google wordt wereldwijd aanzien als één van de meest aantrekkelijke werkgevers en het bedrijf heeft een werkomgeving gecreëerd die geroemd wordt om de productiviteit.

De visie hoe je met de mensen omgaat, komt van de oprichters. Het is de taak van de afdeling People Operations (HR) om die ambities waar te maken en verder te ontwikkelen.

Laszlo Bock, destijds Chief People Operations, hanteerde volgende vier principes binnen zijn afdeling:

1. Streef naar het nirwana
2. Gebruik statistiek om de toekomst te voorspellen
3. Verbeter continu
4. Vorm een onconventioneel team

1. Streef naar het nirwana
Een werkplek waar het goed is om te vertoeven en waar medewerkers zich kunnen ontwikkelen is het ultieme doel. Daar geraak je slechts stapsgewijs. Aan de basis ligt het feilloos uitvoeren van alle HR-processen. Daarnaast levert de HR-afdeling van Google maatwerk op grote schaal en reageert ze zoveel mogelijk pro-actief.

2. Gebruik statistiek om de toekomst te voorspellen
Organisaties worden complexer en de druk om efficiënter te werken stijgt. HR dient de stap te zetten om de impact van de menselijke component op de business aan te tonen.

3. Verbeter continu
Alle HR-processen die meer dan 1 keer uitgevoerd worden, worden bij Google gemeten en verbeterd. Het gevolg is dat People Operations op een hoger niveau werkt, meer diensten levert en dat de kosten gedaald zijn.

4. Vorm een onconventioneel team
People Operations bij Google is opgebouwd rond een model dat zij ‘drie derde’ noemen. Eén derde van hun medewerkers heeft een HR-achtergrond, één derde komt uit strategische businessconsultancy en het laatste derde zijn analytici. Deze combinatie van talenten geeft de mogelijkheid om als afdeling nieuwe competenties en expertise te ontwikkelen die nodig zijn om de strategische doelstellingen van de organisatie te ondersteunen.

(Bron: De toekomst van werk. Inzichten van Google die je kijk op het leven veranderen. (Boek van Laszlo Bock))

Verandering van werk en/of van werkomstandigheden heeft een grote invloed op de mens, dat is algemeen geweten. Hoe kan je daar als bedrijf het best mee omgaan? Anticiperen op technologische ontwikkelingen, op de nieuwe generatie medewerkers en op talent management zijn de belangrijkste pijlers om op in te zetten. Dat is reeds uit diverse studies (cfr Forbes, ADP) gebleken.

Wij hebben een Top 5 samengesteld van ‘Nieuwe situaties’. Voor elke situatie geven we enkele tips om er op een succesvolle manier mee om te gaan:

1. Flexibel werken is belangrijker dan ooit
   Vaste werkplekken en vaste werktijden behoren meer en meer tot het verleden. De meerderheid van de managers verwacht dat medewerkers ook buiten kantoortijd bereikbaar zijn. Daarnaast bepalen medewerkers graag zelf hun eigen werktijden, op basis wat voor hen gemakkelijk en effectief is.
   Tip: Kijk naar uw organisatie: bent u flexibel genoeg voor uw klanten én voor uw medewerkers? Medewerkers kiezen steeds vaker voor een werkgever die een grote mate van flexibiliteit biedt.
2. Mobiele apparaten worden onmisbaar
   De medewerker van vandaag verricht zijn werk en HR-werkzaamheden vanaf een mobiel apparaat, waar en wanneer hij wil.
   Tip: zorg ervoor dat uw medewerkers mobiel kunnen werken, met hun eigen apparatuur of die van de onderneming; zorg dat basis HR-processen in ‘employee self service-modus’ zijn vertaald.
   Gevolg: werk en privé lopen meer door elkaar. Hou er rekening mee dat (gezondheids-)apps op kantoor aanstaan en zakelijke apps ook thuis toegankelijk zijn. Problemen worden op een zelfstandige manier of met behulp van het internet opgelost.
3. De flexibele schil wordt groter
   Projectmatig werken wint aan belang en bedrijven zijn geschrokken van de impact van de economische crisis. Daarom kiezen ze steeds vaker voor een ruimere flexibele schil rondom hun steeds kleiner, vast personeelsbestand.
   Voordeel voor uw bedrijf: kostenbesparing en mogelijkheden om talent naar behoefte in te huren (wendbaarheid). Bovendien brengen externe professionals nieuwe perspectieven binnen.
4. Generatie Z doet zijn intrede op de werkvloer
   De eerste generatie Z’ers (geboren tussen 1994 en 2010) zijn op de arbeidsmarkt.
   Kenmerkend: ze zijn ondernemend, realistisch en loyaal. Ze verkiezen doorgroeimogelijkheden en een goede balans werk-privé boven een goed salaris.
   Tip: Net als bij generatie Y apprecieert deze generatie een mentor om hen te begeleiden in de eerste werkomgeving
   Extra pluspunt: zij zijn beter thuis in technologie dan hun voorgangers; bekijk hoe zij hun vaardigheden kunnen overbrengen op de andere collega’s (reverse mentoring)
5. Technologie biedt een grote meerwaarde in meten, leren en presteren
   Technologie maakt mogelijk dat welzijn, prestaties, … van medewerkers al dan niet in realtime kunnen gemeten en beïnvloed worden.
   Tip: maak van technologie een bondgenoot en bekijk welke tools uw organisatie kunnen helpen om het resultaat van HR-inspanningen meer meetbaar te maken. Het efficiënter aanwenden van middelen zorgt bovendien voor meer performante en betrokken medewerkers.

Technologische ontwikkelingen doen hun intrede in alle afdelingen, dus ook op het vlak van Human Resources. HR-professionals krijgen daardoor tools en mogelijkheden ter beschikking waarmee ze efficiënter kunnen werken, kennis delen én medewerkers doelmatiger met elkaar kunnen doen samenwerken en communiceren.

Ook HR-tools evolueren heel snel en worden steeds performanter. Vandaag maken ze zelfs voorspellende analyses mogelijk: wie zal het bedrijf op korte termijn verlaten of wie heeft de meeste kans op een arbeidsongeval?

• Hierdoor evolueert HR binnen een bedrijf van een (louter) transactionele naar een strategische rol.
• Bovendien worden de inspanningen op het vlak van HR-beleid duidelijker aantoonbaar en meetbaar.

“Technologie is enkel gevaarlijk voor wie ze niet omarmt” (Marc Lambotte, CEO Agoria)

Er zijn al heel wat tools op de markt die antwoorden geven op vragen als: Zijn onze leiders effectief? Werven we het juiste aantal medewerkers aan? Wat drijft employee engagement?
Aangevuld met business metrics, retentie en/of performance data, krijg je een nog beter inzicht in de impact van de mensen op je business:

• Hoe kunnen we de loyauteit van onze klanten verbeteren door de betrokkenheid van onze medewerkers te verhogen?
• Hoe kunnen we de retentie van onze high performers verhogen op onze kritische locaties?

Bedrijfstrends analyseren en strategische besluitvorming onderbouwen worden met andere woorden essentieel in de HR-afdeling. In een professioneel en strategisch HR-beleid is geen plaats meer voor beslissingen op basis van veronderstellingen en buikgevoel.

Is uw HR-afdeling voorbereid om deze belangrijke strategische rol te spelen? Beschikt u over de juiste tools om correcte analyses te maken? Zijn HR-professionals klaar om met deze nieuwe, analytische kijk een extra meerwaarde te bieden voor uw business?

VIA FERRATA helpt uw bedrijf graag op weg bij het inzetten van nieuwe tools én bij het voorbereiden van HR-professionals op hun strategische rol in de toekomst. Contacteer ons voor een kennismakend gesprek.

Welke competenties uw onderneming in de toekomst nodig heeft om uw bedrijfsdoelstellingen te kunnen realiseren, wordt bepaald door uw businessmodel (strategisch talent management). Jobs zullen blijven evolueren en organisaties zullen deze jobs vorm moeten geven zodat medewerkers op een gezonde manier en gemotiveerd kunnen blijven functioneren. Duurzame inzetbaarheid wordt dus een vereiste. Als bedrijf moet je daarom investeren in een cultuur waarin medewerkers worden uitgedaagd om zichzelf te blijven ontwikkelen, om niet vast te roesten en mee te groeien met de uitdagingen van de organisatie.

Die ‘cultuurswitch’ maken, gebeurt niet van vandaag op morgen. Binnen het HR-beleid en de verschillende HR-processen dien je aan heel wat knoppen te draaien om een cultuur van een lerende organisatie te implementeren, die zekerheden in vraag durft te stellen en die de organisatie uiteindelijk een concurrentievoordeel moet opleveren.

Veranderen is zelden een eenvoudig proces, gezien de verwevenheid van systemen, processen én rekening houdend met ‘menselijke standvastigheid’.

VIA FERRATA kan u op weg helpen in dit proces om uw HR-strategie af te stemmen op uw bedrijfsstrategie. Contacteer ons voor een inspirerend gesprek.

Geavanceerde robots, zelfrijdende wagens, virtual reality, artificiële intelligentie, machine learning en nog zoveel meer. De 4de industriële (r)evolutie zorgt voor ontwikkelingen die onze manier van leven en werken de komende jaren (opnieuw) drastisch maar ook razendsnel zullen veranderen. Wegkijken en denken dat het wel zal overgaan, is niet aan de orde.

Hoe gaat u als bedrijf hiermee om? Bent u zich bewust van de impact van technologische ontwikkelingen op uw bedrijfsstrategie en -cultuur, uw organisatiestructuur en … uw medewerkers?

Het is een feit dat de vaardigheden van de toekomstige workforce hierop afgestemd moeten worden.

Op basis van een onderzoek van het World Economic Forum bij leiders van wereldbedrijven is een lijst ontstaan van vaardigheden die onmisbaar zullen zijn in bedrijven tegen 2020. Opvallend is dat creativiteit en emotionele intelligentie ‘topskills’ worden.

Caterpillar, Axa, P&V, Douwe Egberts, M&S Mode en deze week nog ING. Grote namen kondigden recent afslankingen of zelfs de sluiting van hun bedrijf aan.
Hoe komt het dat precies grote(re) bedrijven het vaak moeilijk hebben om zich aan te passen aan veranderingen door externe factoren zoals digitalisering? Wat maakt dat kleine(re) of jonge bedrijven vaak wendbaarder zijn om op deze veranderingen in te spelen? Welke rol spelen bedrijfsstructuur en –processen hierin? Met een aantal inzichten willen we u inspireren om ook uw organisatie, groot of klein, performanter en future-proof te maken.

“Meer flexibiliteit ja, maar naar welke structuur moet ik dan gaan in mijn bedrijf? Hoe begin ik aan zo’n oefening?”

De organisatiestructuur die het best past bij uw bedrijf is de structuur die u helpt om uw kernopdracht te vervullen en uw doelstellingen te realiseren.
De switch van een bestaande naar een aangepaste of nieuwe structuur gebeurt niet van vandaag op morgen. Afscheid nemen van een bedrijfscultuur en een manier van werken waarmee men vertrouwd is, is niet evident. Door vast te houden aan ‘het bekende’ stelt men ingrijpende veranderingen uit. Jonge bedrijven daarentegen hebben geen historiek, en kunnen meteen de gewenste cultuur en structuur installeren. Alleszins is een ‘integraal veranderplan’ noodzakelijk om het transformatietraject zo vlot mogelijk te laten verlopen en om te bereiken wat u ermee wilt bereiken: werkbaar werk, een meer performante organisatie met meer geëngageerde medewerkers.

Deze vragen dienen zeker in het scenario van uw verandertraject aan bod te komen:

Bijna de helft van de Vlaamse KMO’s wil groeien, maar ondervindt daarbij hindernissen. Een KMO-eigenaar die bewust wil professionaliseren en zijn bedrijf wil laten groeien, is vaak vergelijkbaar met een octopus: met veel armen om de dingen aan te pakken en van alle markten thuis. Hij is met zijn activiteit gestart vanuit de passie om een product of dienst op de markt te zetten, en na enige tijd dient hij een bedrijf aan te sturen met tien of meer medewerkers. Dat is geen evidentie, want plots moet hij zijn passie loslaten om zijn bedrijf te kunnen managen. Topics als kostprijscalculatie, voorbereiding van financieringsdossiers, oudere medewerkers langer gezond aan het werk houden, burn-out problematiek, en dergelijke vragen om gespecialiseerde expertise. De organisatie is meestal te klein om een specialist in een bepaald domein voltijds aan te werven. Problemen laten sudderen, heeft op termijn een negatieve invloed op de bedrijfsresultaten en mogelijk zelfs op de waarde van uw onderneming.

In dit geval heeft de KMO-eigenaar er baat bij om externe expertise in huis te halen.

• Hij kan bijvoorbeeld op afgesproken tijdstippen (vb. tweewekelijks) een HR-professional gedurende een dag of halve dag de hangende issues inzake personeel laten afhandelen, of samen met deze deskundige een basis voor een HR-beleid uitwerken.
• Eén op vijf kredietdossiers wordt geweigerd. Om de slaagkans te verhogen kan een financieel expert u helpen uw dossier grondig voor te bereiden of vastgelopen dossiers te deblokkeren. Samen met u een beleid uitwerken om uw ondernemingswaarde te verstevigen, is een ander voorbeeld.

Voor deze flexibele manier van samenwerken zijn verschillende formules mogelijk, helemaal op maat van uw KMO. U haalt als bedrijfsleider de nodige expertise in huis om uw onderneming naar een hoger echelon te brengen. Dit is een variabele kost aangezien u niemand extra op uw loonlijst neemt.
VIA FERRATA beschikt zowel over de expertise als over een uitgebreid netwerk van professionals die u kunnen helpen om uw bedrijf naar de volgende boei te loodsen.

Contacteer ons voor een vrijblijvend gesprek.

Medewerkers met 30, 40 jaar vaste dienst bij dezelfde werkgever? Die tijd lijkt voorbij. Vaste arbeidsovereenkomsten maken plaats voor contracten van een week, een maand, voor tijdelijke opdrachten en projectwerk. Is dat een somber toekomstscenario? Neen, het is de realiteit. Dit hangt samen met de 2 vorige topics. Voor een organisatie is deze manier van werken een antwoord op de vraag om vlot te kunnen inspelen op wisselende markt- en omgevingsomstandigheden.

• In sommige bedrijven wordt de vaste kern van medewerkers aangevuld met een flexibele schil.
• Anderen bouwen een projectorganisatie met multidisciplinaire teams, waarin externe experten tijdelijk het projectteam verrijken en ondersteunen. Van de eigen medewerkers wordt bovendien verwacht dat ze meer projectmatig werken en het lerend vermogen ontwikkelen om flexibel op veranderingen te kunnen inspelen. Werkgevers waarderen medewerkers met een flexibele mindset.

Deze andere en meer flexibele manier van organiseren heeft uiteraard consequenties:

• Organisaties worden vlakker van structuur (minder hiërarchisch) en meer wendbaar (kortere en snellere doorlooptijden). ‘Hokjes’ vervagen doordat medewerkers continu in verbinding staan met elkaar, over team- en afdelingsgrenzen heen. Dit komt hun persoonlijke ontwikkeling en autonomie ten goede. Jonge medewerkers in het bijzonder willen uitgedaagd worden en besteden (meer dan de generaties voor hen) aandacht aan zelfontplooiing. Projectorganisaties sluiten dan ook goed aan bij hun leefwereld en hun visie op een flexibele loopbaan.
• Talentmanagement wordt van strategisch belang in uw onderneming. Het is een uitdaging om te bepalen welke talenten nodig zijn om de doelstellingen te realiseren, hoe men deze talenten gaat aantrekken en vervolgens behouden en ontwikkelen. Een agendapunt voor uw volgende Management Meeting?

VIA FERRATA beschikt over de expertise om van uw bedrijf een flexibele organisatie te maken. 

• Lees hier wat wij voor uw bedrijf kunnen betekenen en contacteer ons voor een vrijblijvend gesprek.

Marc Hufkens, Expert Sociale Innovatie: "In de best functionerende bedrijven maakt het management zichzelf overbodig."

Het bedrijf Race Productions NV in Beringen, bij het grote publiek beter gekend door de merknaam Ridley Bikes, mocht in 2012 de Vlaamse award voor Sociale Innovatie in ontvangst nemen. Marc Hufkens, de toenmalige HRM-directeur, was één van de drijvende krachten achter dat succes. Meer nog, we mogen hem gerust Expert Sociale Innovatie noemen.

Het Sociale Innovatietraject  bij Ridley Bikes

Marc Hufkens: "Stichter Jochim Aerts was altijd al onbewust bezig met sociale innovatie. Daarmee was de basis al aanwezig in het bedrijf toen hij mij vroeg om deze manier van werken ook effectief te implementeren. Het uitgangspunt van deze managementstijl is het feit dat iedereen bepaalde talenten heeft. Het gaat erom de talenten van de medewerkers optimaal in te zetten en hen te laten groeien in hetgeen ze graag doen en goed kunnen.

Om te beoordelen of een bedrijf al dan niet een ‘performante werkplek' is, zijn er uiteraard vergelijkbare scores en resultaten nodig. Het is precies om die gegevens te kunnen genereren, dat u een performantie-managementsysteem nodig hebt.

Zo'n managementsysteem mag echter geen doel op zich worden. Het is enkel de tool die de basisinformatie levert om te kunnen plannen, doelen bepalen, meten en evalueren.

Dit geldt ook voor het ‘menselijk kapitaal' in uw bedrijf. Welke competenties hebt u nodig om uw doelstellingen te realiseren en de medewerkers klaar te maken voor de jobs van morgen? Welke competenties hebt u in huis en welke dient u aan te trekken? Worden de beschikbare competenties optimaal ingezet en wordt er geïnvesteerd in verdere ontwikkeling van talenten?

Stel: uw bedrijf kiest voor een scenario om met behulp van een performantie-managementsysteem te mikken op de status van ‘High Performing' werkplek. U maakt de nodige middelen vrij en kijkt uit naar de eerste resultaten. Voordat het zover is, zult u toch eerst nog deze uitdagingen moeten aangaan:

• Kent iedereen in het bedrijf het scenario en heeft iedereen hetzelfde strategische doel voor ogen?
• Hebt u de talenten en expertise in huis om uw doel te bereiken?
• Het performantie-managementsysteem is slechts een hulpmiddel om de gestelde doelen te kunnen realiseren. U houdt er best rekening mee dat er tijdens het traject mogelijk gecorrigeerd of bijgestuurd moet worden.
• Het performantie-managementsysteem is ook geen ‘stand-alone' item. Het kan enkel werken als het volledig geïntegreerd is in uw bedrijfsprocessen.

Uw medewerkers in de hoofdrol!

Een bedrijfscultuur waar medewerkers niet of te weinig betrokken zijn in het verhaal, zal nooit een vruchtbare bodem zijn voor een High Performing werkplek. Immers, het opzetten van prestatiemanagement lukt niet zonder tegelijkertijd de mensen bewust mee te nemen in een traject van verandermanagement. Het eindresultaat van dit traject kan zelfs de aanzet zijn voor een fundamenteel nieuwe manier van werken.

Performantie management betekent letterlijk resultaatgericht management. Een bedrijf definieert doelstellingen en organiseert zich zodanig dat die doelstellingen efficiënt en effectief uitgevoerd kunnen worden. Het is géén momentopname, maar een continu proces van identificeren, meten, ontwikkelen en bijsturen.

Er wordt meestal een onderscheid gemaakt tussen performantie management van medewerkers en van de organisatie zelf. Uiteraard zijn beiden nauw met elkaar verbonden en versterken ze elkaar: performante medewerkers zorgen voor een performante organisatie en omgekeerd.

Hoe begint u aan performantie management?

Een overname of een fusie is pas succesvol als de integratie tussen beide ondernemingen tot een goed einde wordt gebracht. Tijdig starten met het integratieproces voor het afronden van de overname zelf, is cruciaal.

Lees het volledige artikel dat verscheen in Media Planet.

Jammer genoeg gaan bedrijven nog steeds onnodig failliet, omdat er te laat wordt ingegrepen. Het is daarbij essentieel dat de ondernemer onderkent dat de onderneming in moeilijkheden verkeert. Als vooruitziend ondernemer heeft u er baat bij om tijdig te detecteren wat verbeterbaar is.  Bij de analyse van de oorzaken van discontinuïteit van de onderneming is het een meerwaarde om een onafhankelijke externe deskundige in te schakelen.

U hoeft er niet alleen voor te staan. Wacht niet tot het te laat is.
Wilt u vernemen wat het multidisciplinaire team van VIA FERRATA met zijn geïntegreerde veranderaanpak voor u kan betekenen, contacteer ons.

Analyse van de oorzaken

Een aantal kenmerken kunnen een indicatie zijn van de afnemende gezondheid van de onderneming: hoge financieringslasten, daling werkkapitaal, stagnerende omzet, afname van efficiency en productiviteit, personeelsverloop, verzuim, ...

Van de vijf aanbevelingen die de onderzoekers van het Studiecentrum voor Ondernemerschap (Hogeschool-Universiteit Brussel) na 20 jaar wetenschappelijk onderzoek naar familiebedrijven formuleerden, hernemen we er hier 2:

Efficiëntie is vandaag niet meer genoeg.  Organisaties moeten duurzame verandering creëren zodat ze de toekomst aankunnen.

Professor Peter Totterdill vindt betrokken medewerkers cruciaal.  Hij moedigt hen aan om hun kennis, kunde en creativiteit volledig in te zetten.  Maar organisaties vinden dit vaak moeilijk. Vernieuwde werkvormen bieden soelaas, aldus de professor.

Veel organisaties blijven steken in een korte termijnvisie, wat uiteraard ook nodig is.  Maar alleen met duurzame verandering zal het mogelijk zijn om een hoge performantie te combineren met een goede work-life balans en de mogelijkheid om medewerkers de gelegenheid te geven om een beroep te doen op het scala aan creativiteit waarover ze beschikken.  Wat goed is voor hun eigen gevoel van welbehagen in het werk én voor de bottom line van het bedrijf.

Waarom start een bedrijf met HNW? Uiteraard met de bedoeling om de efficiëntie te verhogen, zodat iedereen (bedrijf én medewerkers) er aan het einde van de rit beter van wordt.

• Kostenbesparingen op het vlak van faciliteiten en inrichting verhogen het bedrijfsrendement.Medewerkers die zich goed in hun vel voelen dankzij een evenwicht tussen hun job en hun privésituatie, presteren beter.
• Er is al heel wat wetenschappelijk onderzoek gedaan over deelaspecten van HNW, maar het concept is zo uitgebreid en veelomvattend dat het onmogelijk in zijn geheel onderzocht kan worden. In grote lijnen zijn er 2 grote deelaspecten: de mensen en de middelen.

Het eerste aspect (de mensen) omvat people management, het coachen van mensen om met een veranderde werkomgeving om te gaan. Het tweede aspect (de middelen) heeft betrekking op infrastructuurwijzigingen en de introductie van technologische hulpmiddelen. Het is belangrijk in een verandertraject dat beide aspecten parallel met mekaar aangepakt worden, met maximale synergie tussen beiden.

HNW: doel op zich of middel tot?

Op deze pagina vindt u een overzicht van relevante artikels die eerder gepubliceerd werden in onze nieuwsbrieven.

"Companies that know how to innovate don't necessarily throw money into R&D. Instead they cultivate a new style of corporate behavior that's comfortable with new ideas, change, risk and even failure." (Hughes, 2003).

De organisatiecultuur als barometer

Er bestaan heel wat technieken en hulpmiddelen om een innovatietraject te begeleiden en te structureren. Maar vooraleer er sprake is van een traject, moeten er de nodige innovatieve ideeën naar boven komen. De mate waarin dat gebeurt en gestimuleerd wordt, is sterk afhankelijk van de cultuur in de organisatie. Het is vergelijkbaar met planten die een specifieke voedingsbodem, temperatuur en vochtigheid nodig hebben om te kunnen groeien en mooie vruchten voort te brengen.

De organisatiecultuur is dus een belangrijke voorspeller van het niveau van innovatie.  Al teveel regels, structuur en controle staan innovatie in de weg.  Flexibiliteit daarentegen is een sleutel tot innovatief succes.  Individuele vrijheid en de mogelijkheid om te experimenteren moeten voldoende ruimte krijgen, zonder echter de juiste focus uit het oog te verliezen. Open communicatie en informele contacten, zoals bijvoorbeeld bij de koffieautomaat, zijn vaak de krachtigste manieren om innovatie op gang te krijgen.